در محضر صاحب‌نظران جاري‌سازي استراتژي‌ها 

تاریخ انتشار : ۱۳۹۷/۱۱/۱۸

در محضر صاحب‌نظران ها 

نويسنده : سيدمهدي حاجي ميرعرب

 

در سال 1383 و پيش از اجرايي شدن نظام هوشين در ساپكو سوالات متعددي براي همكاران ما ايجاد مي‌شد كه مربوط به شرايط اجرا و روش انجام كار بود. از طرفي، وجود سيستم‌هاي متعدد مديريتي در شركت و كشور، ابهامات را چند برابر مي‌كرد. براي نمونه همواره با اين سوالات روبه‌رو بوديم :

- آيا با وجود مدل EFQM نيازي به هوشين وجود دارد؟

- چرا رويكرد BSC را براي كار انتخاب نمي‌كنيد؟

- ورود به اين عرصه چه الزامات و زمينه‌سازي‌هايي لازم دارد؟

 -آيا براي ورود به اين موضوع، سيستم‌هاي خاص نرم‌افزاري مورد نياز است؟

از سوي ديگر، منابع زيادي در داخل كشور براي مراجعه نداشتيم، مشاوران مطلع و توانمند در اين زمينه بسيار كمياب بودند و مكتوبات موجود نيز كافي نبود. بر آن شديم تا با برخي از صاحب‌نظران اين رويكردها كه سوابق اجرا دارند ارتباط برقرار كرده و پاسخ برخي سوالات خود را جويا شويم. آنچه در ذيل آمده، تعدادي از پرسش و پاسخ‌هايي است كه در نيمه اواسط سال 1383 با تعدادي از صاحب‌نظران اين رشته مطرح شده است. تعداد و محتواي اين پرسش و پاسخ براي چاپ در مجله تلخيص شده است. اين مكاتبات علاوه بر اينكه برخي ابهامات ما را در مسيري كه هنوز وارد آن نشده بوديم كاهش داد، كمك كرد تا بتوانيم مشاوري مناسب را انتخاب كنيم. البته انتخاب مشاور به عوامل متعدد ديگري نظير كشور محل اقامت وي، حق‌الزحمه درخواستي، ميزان تجربه اجرايي و غيره نيز بستگي داشت.

محتواي برخي از پرسش‌ها ممكن است كاملاً فني و يا قدري مبهم به نظر برسند، اما در مجموع، اطلاعات مفيدي را به خواننده محترم منتقل خواهند كرد. در ادامه، برخي از اين مكاتبات را مرور مي‌كنيم.

هدف ما گسترش استراتژي‌ها در سطح سازمان و استخراج برنامه‌هاي اجرايي براي تحقق استراتژي‌هاست. مقداري در مورد تفاوت‌هاي BSC و هوشين ابهام داريم. با اين توضيح آيا درست است اگر بگوييم مبناي BSC بر MBO نهاده شده و هوشين نيز برمباني MBP است يا خير؟


Pete Babich

معتقدم اين عبارت (مقايسه) قدري مبهم است. هوشين كانري اولين‌بار در 1965 شكل گرفت. در حالي كه اولين مقاله Harvard Business Review در خصوص BSC در 1992 نوشته شد. اين روش براساس اينكه سازمان‌هاي موفق، چگونه فرايند برنامه‌ريزي خود را ساماندهي مي‌كردند، ايجاد شده بود. بسياري از سازمان‌هاي مورد مطالعه از هوشين كانري استفاده كرده بودند. هوشين كانري تركيبي است از MBO و چرخه PDCA (مدل پايه بهبود كيفيت).
BSC نام بزرگي براي خود ايجاد كرد، اما در واقع صرفا مفاهيم شاخص‌هاي عملكرد هوشين را به‌طور ساده در چهار ديدگاه BSC بسط داده است. هر سيستم BSC مي‌تواند با استفاده از مفاهيم هوشين كانري ايجاد شود، اما برعكس آن خير. اجزاي بسياري در هوشين وجود دارد كه توسط BSC پوشش داده نمي‌شوند.


David Hutchins

خط بسيار ظريفي بين اين دو وجود دارد، اما بله، من فكر مي‌كنم شما مي‌توانيد چنين چيزي بگوييد. در واقع اين دو ذاتا به هم مرتبط هستند، بستگي دارد كه شما هدف را در چه سطحي ترجمه مي‌كنيد. اگر شما هدف در سطح مديريت ارشد را ترجمه مي‌كنيد (براي مثال: 5 درصد رشد در بازارهاي خارجي در سال و 10 درصد كاهش هزينه) هوشين فرايندي است كه به‌وسيله آن اهداف كلان به خط مشي‌هاي مشخص، شاخص‌هاي عملكرد و تخصيص منابع در سطح بالاي سازماني تبديل مي‌شوند. BSC ترجمه‌هايي است كه به وسيله اين موارد مشخص درون سازمان شكست مي‌يابند. اميدوارم اين موضوع روشن باشد.


پيشنهاد شما براي سال اول اجراي جاري‌سازي استراتژي‌ها چيست؟ درگير كردن كل سازمان يا اجراي پايلوت در يك يا چند بخش؟


Pete Babich

هميشه بهتر است كار در ابعاد كوچك آغاز شود. پيش از اجراي يك فرايند در كل سازمان، اطمينان حاصل كنيد كه مي‌دانيد قرار است چه كاري انجام دهيد.


David Hutchins

بسته به اينكه منابع در دسترس شما چه ميزان است، مي‌توانيد هر دو حالت را در پيش بگيريد. اين كار پرحجمي است و در فولاد مباركه به طور همزمان براي تمام سازمان انجام شد. بسياري از سازمان‌ها اين كار را آهسته‌تر انجام مي‌دهند. اگر بتوانيد آن را مديريت كنيد، ترجيح من رويكرد گسترده است. اين مسئله، يكي از نقاط كليدي تصميم‌گيري است.


Matthew Tice

پاسخ اين سوال، به اندازه سازمان و ظرفيت آن براي پذيرش تغييرات بستگي دارد. بيشتر سازمان‌ها مي‌خواهند شركت به اضافه بخش‌ها و فعاليت‌ها را در سال اول پوشش دهند.


آيا بدون فرهنگ‌سازي لازم مي‌توان به جاري‌سازي استراتژي در سراسر سازمان پرداخت؟



Pete Babich

مطمئن نيستم كه منظور شما را درست فهميده باشم. اگر منظور شما آموزش است، هميشه بهتر است كه در ابتداي اجراي هر فرايند، افراد آموزش ببينند.


David Hutchins

فكر مي‌كنم به منظور پيشگيري از بدگماني، لازم باشد برخي ايده‌هاي لازم در اين مورد كه چه چيزي قرار است طراحي شود، به كاركنان داده شود. اين موضوع همچنين براي غلبه بر مقاومت احتمالي كساني كه به عنوان بخشي از اجراي اوليه نبوده‌اند، ولي در آينده نياز داريد آنها را درگير كنيد، كمك خواهد كرد.


Matthew Tice

بله، سازمان‌ها به منظور بهينه‌سازي نتايج نياز دارند مهارت كاركنان خود را در رويكردهاي ارتباطاتي بهبود بخشند. مطمئن نيستم كه منظور شما دقيقا از فرهنگ‌سازي چيست. بنابراين من آن را به معني ارتباطات در نظر گرفتم.

ما در شركت خود براي جاري‌سازي استراتژي‌ها 3 سطح عالي/ مياني/ عملياتي تعريف كرده‌ايم. سئوال اين است كه در شكست آبشاري از هر سطح به سطح پايين‌تر، آيا اهداف كمي به لايه بعدي ترجمه مي‌شوند يا استراتژي‌ها؟ روش كار چگونه بايد باشد.


Pete Babich

هنگامي‌ كه هوشين به‌طور موفقيت‌آميز توسعه مي‌يابد، همه سطوح اهداف و شاخص‌هايي خواهند داشت كه به سطح بالاتر مرتبط است.


David Hutchins

بهتر است لايه به لايه به سمت پايين حركت كنيد و تا زماني كه در لايه بالاتر كار وجود دارد آن را به لايه پايين‌تر بعدي نبريد. دليل اين است كه برخي از مديران كه آنها را به درستي درك نكرده باشند و يا آنها را تهديدي براي خودشان حس كنند، مي‌توانند لطمه های زيادي به اين فرايند وارد كنند (مثالي ژاپني مي‌گويد: آن را مانند جارو كردن پله از بالا به پايين در نظر بگيريد نه مانند روشن كردن آتش).


Matthew Tice

به احتمال زياد، تعدادي شكست آبشاري اهداف كمي وجود خواهد داشت. هر سطح براي تخصيص اهداف مشخص انحصاري به نيازمندي‌هايش، نياز به انعطاف‌پذيري دارد.


طي روند اجرا، ارتباط ميان فعاليت‌ها و فرايندهاي جاري سازمان و جاري‌سازي استراتژي‌ها چگونه بايد در نظر گرفته شود؟


Pete Babich

شما بايد اختلاف بين بنيان‌هاي كسب و كار و برنامه‌هاي جهشي را درك كنيد. اين درك براي پياده‌ سازي موثر هوشين، مهم و حياتي مي‌باشد، اما اين موضوع به اندازه‌اي پيچيده است كه نمي‌توان آن را در يك email تشريح كرد.


David Hutchins

به منظور مديريت عمليات روزانه بايد سير سازماني ادامه يابد. بنابراين اين موضوع با كارهايشان تداخل خواهد كرد، اما تا حد ممكن، خطوط سازماني را درگير كنيد. در غير اين صورت در خاتمه دو سازمان خواهيد داشت كه با يكديگر تداخل داشته و اهداف متفاوتي دارند.آيا استفاده از سيستم‌هاي پيچيده نرم‌افزاري را در اوايل اجرا با توجه به حجم زياد شاخص‌ها و برنامه‌ها براي اندازه‌گيري‌هاي لازم ضروري مي‌دانيد؟

Pete Babich

همان‌طور كه قبلا گفته‌ام، هوشين كانري اولين بار در 1965 ايجاد شد. در آن زمان رايانه‌هاي زيادي براي اين منظور وجود نداشت، همه فرم‌ها دستي ايجاد مي‌شدند، حتي تعدادي از فرم‌ها با دست كشيده شده بودند. شما به نرم‌افزار نياز نداريد، اما وجود آن كاغذ بازي را كاهش مي‌دهد. در مورد شما، ممكن است بهتر باشد كه تعداد استراتژي‌ها و شاخص‌ها را كاهش داده و سپس آنها را به صورت دستي گسترش دهيد و پيگيري كنيد.


David Hutchins

نرم‌افزار پيشرفته خير. شما بايد بتوانيد بيشتر با Excel و نرم‌افزارهايي شبيه آن كار كنيد. نرم‌افزارهاي زيادي در بازار وجود دارند، اما ترديد دارم كه ارزش واقعي آنها بيش از آنچه من ديده‌ام باشد.


Matthew Tice

وجود نرم‌افزار بهتر است، اما نه به عنوان يك پروژه IT در شروع فرايند. براي ايجاد نرم‌افزار،در شش‌ماهه دوم اين رويكرد، برنامه‌ريزي كنيد. بيشتر سازمان‌ها مي‌خواهند در اين خلال از Excel و يا ديگر نرم‌افزارهاي گزارش‏گيري ساده استفاده كنند.

سال‌هاست كه در شركت ما، نظام‌هاي پيشنهادات، 6 سيگما، توليد ناب، 5S و... فعالند. همچنين به تازگي شركت، مدل تعالي EFQM را براي خود برگزيده است. ارتباط اين موارد با نظام هوشين كانري را چگونه ارزيابي مي‌كنيد.


David Hutchins

هيچ تداخلي بين همه اين موارد وجود ندارد. درواقع من همه آنها را به عنوان بخشي از فرايند پياده‌سازي پيشنهاد مي‌كنم. براي مثال، اگر شما هوشين كانري داشته باشيد ولي به مفاهيم كيفيت جامع ارتباط نداشته باشد، مثل اين است كه بگوييد مي‌خواهيد همان اشتباهاتي كه MBO در 1970 از آنها دفاع مي‌كرد را ايجاد كنيد. شما مي‌خواهيد خط مشي‌هايي داشته باشيد، اما بدون ابزاري كه آنها را به اجرا درآورند. شش سيگما و توليد ناب ابزار بسيار عالي براي دستيابي به اهداف تعيين شده هستند و EFQM راه خوبي براي ارزيابي نقاط قوت و ضعف سازمان به شمار مي‌رود.

 

در گاهنامه ما شرکت کنید


پیغام شما با موفقیت ارسال شد

لطفا ایمیل را وارد کنید